Analista Judiciário - Área Administrativa - 2022

previstas com Aluguéis, Alienação de Bens Móveis e Transferências Correntes.

arrecadadas com Aluguéis, Alienação de Bens Móveis e Transferências Correntes.

arrecadadas com Aluguéis, Valores Mobiliários e Operações de Crédito.

previstas com Impostos, Contribuições de Melhoria e Valores Mobiliários.

arrecadadas com Impostos, Contribuições de Melhoria e Receitas Industriais.

Orçamento de Investimento que integra a Lei Orçamentária Anual.

Orçamento Fiscal que integra a Lei Orçamentária Anual.

Plano Plurianual.

Orçamento de Investimento que integra a Lei de Diretrizes Orçamentárias.

Anexo de Metas Fiscais que integra a Lei de Diretrizes Orçamentárias.

possíveis fragilidades na gestão de recursos humanos, já que mensura a relação entre o número de admissões e demissões em determinado período, correspondente à rotatividade de pessoal.

a eficiência das áreas operacionais da organização, já que identifica o giro de estoques e o tempo de reposição de itens relevantes de acordo com a demanda média de determinado período.

a eficiência da gestão da área financeira da organização, por se tratar de um indicador voltado ao dimensionamento dos investimentos de capital necessários no curto e médio prazo.

a adequação do plano de cargos e salários da organização, eis que mensura o tempo médio que o empregado leva para atingir o topo da carreira desde sua admissão.

o prazo necessário para retorno do capital aportado na organização, especialmente em termos de investimentos em recursos humanos, podendo ser aplicado a organizações públicas com as devidas adaptações.

constitui dimensão não considerada na Matriz, porém relevante para sua aplicação na etapa de avaliação de resultados, quando deverá ser identificado o benchmarking da organização.

afigura-se impertinente, na medida em que tal ferramenta se presta apenas a avaliar aspectos internos da organização, identificando seus pontos fortes e suas fraquezas.

é facultativa, por se tratar de Matriz realizada na fase de diagnóstico institucional, sendo determinante quando realizada na fase de fixação de metas, para fins de modulação de acordo com o cenário vigente.

é relevante apenas para a definição da missão da organização, que corresponde aos ideais que a mesma deseja alcançar e como pretende ser reconhecida no ambiente em que atua.

constitui uma das dimensões consideradas para elaboração da Matriz, que deve contemplar, além das forças e fraquezas da organização, também as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente em que se insere.

São bastante mutáveis a partir da influência do ambiente, o que demanda aferição periódica para verificar a aderência aos valores predicados pela organização.

São determinados pelo clima organizacional, constituindo resultante do comportamento dos colaboradores e da forma como enxergam a organização.

Por estarem ligados aos valores, crenças e propósitos da organização, são menos sujeitos a modificações em comparação ao clima organizacional.

Contemplam camadas profundas e arraigadas, mas também aspectos mais visíveis, sendo apenas os primeiros formadores do clima organizacional.

Não são passíveis de observação específica, mas apenas de aferição indireta a partir de pesquisas da qualidade do clima organizacional.

são os principais vetores da motivação, pois estão relacionados com o bem-estar dos colaboradores.

constituem circunstâncias externas ao colaborador, que não induzem motivação, estando ligados à prevenção da insatisfação.

não serão considerados nessa abordagem, pois seriam relevantes apenas caso a opção adotada fosse a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow.

são relevantes como fatores motivacionais apenas para os ocupantes da base da pirâmide organizacional.

compõem, juntamente com os fatores corporativos, o binômio necessário para assegurar a motivação dos colaboradores, devendo ser aferidos conjuntamente.

processo criativo, com a utilização de metodologias de design thinking, e menor preocupação com metas e objetivos.

aprimoramento de sua própria performance, pois o cerne dessa abordagem é o espelhamento do comportamento do líder pelos liderados.

feedback recebido dos liderados, haja vista que tal abordagem visa o engajamento e não a obtenção de resultados.

cumprimento de metas e objetivos, cujo atingimento ensejará recompensas aos liderados, estabelecendo uma relação baseada na troca.

aprimoramento das capacidades individuais, pois se trata de uma abordagem voltada precipuamente à formação de novas lideranças.

poderá atingir o objetivo pretendido, eis que tal metodologia inclui a autoavaliação e também a avaliação por outras pessoas que se relacionam com o avaliado, e não apenas por seus superiores.

dificilmente atingirá tal finalidade, pois tal metodologia, também denominada circular, é realizada apenas com aqueles que integram o centro de resultados onde atua o avaliado.

necessitará da contratação de um mediador, pois tal metodologia costuma apresentar como efeito indesejado o denominado viés de confirmação, dado o círculo restrito em que se opera.

poderá atingir o objetivo almejado, devendo, contudo, aplicar medidas para evitar o denominado Efeito Horn, que consiste na replicação da avaliação do topo para a base e que contamina o resultado obtido.

certamente não atingirá o objetivo almejado, pois esse tipo de avaliação presta-se apenas à aferição da qualidade das relações no ambiente de trabalho e não da performance dos colaboradores.

resultam sempre de processos de tomada de decisão consultiva, em procedimento conhecido como brainstorm, no qual se priorizam soluções inovadoras.

dizem respeito a situações nas quais não é possível valer-se de soluções padronizadas existentes no acervo disponível na organização.

são as mais democráticas, por resultarem de um processo de tomada de decisão consensual, que busca o ponto médio das propostas apresentadas.

possuem baixa qualidade técnica e, embora resultem de um processo decisório democrático, não apresentam uma boa relação custo-benefício.

não resultam de um processo decisório estruturado, constituindo soluções de curto prazo que devem ser sucedidas por decisões programadas.

deixou de existir, em razão de um movimento de concentração das atividades de administração de recursos humanos em área especializada das organizações, mantendo-se com os chefes imediatos apenas as ações de coordenação do trabalho.

foi tornando-se cada vez mais sutil, como decorrência do modelo de gestão por competências, em que ambos os aspectos devem ser manejados por todas as áreas da organização.

foi superada em função da adoção de modelos de gestão por resultados, baseados na conjugação de indicadores e metas cujo atingimento depende de todas as áreas da organização.

está presente em face de um processo de descentralização em que cada gestor é responsável pelos recursos humanos alocados em seu departamento, podendo contar com o apoio estratégico da área de gestão de recursos humanos.

ficou restrita a organizações que adotam o modelo mecanicista, com separação clara entre atividades operacionais (ditas “de linha”) e de gestão financeira e administrativa (consideradas funções de staff).