Assistente Administrativo - 2013

Os objetivos gerais e específicos integram o texto de introdução de um projeto, sendo prescindíveis na definição do projeto.

Os objetivos de um projeto dividem-se, usualmente, em gerais e específicos, sendo os objetivos gerais as metas de curto prazo a serem atingidas e os específicos, as de longo alcance.

De acordo com a teoria de formulação dos objetivos de um projeto, não se deve empregar verbos no infinitivo — tais como contribuir, analisar, descrever, investigar e comparar — na redação dessa formulação.

Se o projeto estiver corretamente desenhado, o atingimento dos objetivos específicos é a orientação teoricamente programada para o atingimento dos objetivos gerais do projeto.

A estrutura e os objetivos de projetos constituem uma área não abrangida pelos estudos de metodologia de pesquisa.

A EAP é uma ferramenta empregada na elaboração de projetos, na comunicação de aspectos do projeto a outros interessados, na avaliação e no acompanhamento da implantação do projeto e na racionalização dos recursos alocados.

No início deste século XXI, a EAP, por ser uma ferramenta ultrapassada, foi substituída pela programação não linear de projetos.

Na EAP, a definição do número de níveis de abertura de uma estrutura deve ser feita mediante o desmembramento dos componentes de um projeto até o terceiro nível.

A EAP prevê algumas situações em que a soma dos trabalhos dos subcomponentes pode ser superior a 100% do componente pai em um projeto.

A adoção da EAP, uma regra rígida, inflexível e geral, garante melhor resultado na alocação de recursos em um projeto.

Os pontos de controle e avaliação são aleatórios para que o gestor não saiba o momento em que será avaliado e auditado e, consequentemente, não possa ocultar dados.

A identificação de todos os fatos futuros que possivelmente interferirão na implantação do projeto é a principal meta do planejamento de projetos, mediante o qual são eliminadas, na totalidade, as incertezas que ocorreriam na fase de execução.

A elaboração de um projeto prescinde da análise de problemas potenciais, uma vez que esses problemas integram o aspecto relativo à incerteza, eliminada completamente com o correto uso das ferramentas de estruturação de projetos.

O estabelecimento de objetivos claros, metas mensuráveis, estrutura física e financeira de implantação, cronogramas, matriz de responsabilidades, análise de problemas e oportunidades potenciais otimiza a alocação de recursos, a gestão da execução e o controle interno e externo de um projeto.

Os componentes e subcomponentes sempre devem ser planejados de maneira interdependente, mediante a programação linear, e nunca em paralelo, de modo que um subcomponente só seja iniciado após a conclusão de outro.

Os componentes de uma estrutura de projeto é apenas uma primeira abordagem do problema, ou seja a estrutura original apresentada é apenas de fachada pois na fase de execução tudo muda e os relatórios de controle não irão sequer mencionar as diferenças em relação ao plano original.

A etapa mais importante para a obtenção dos resultados é a de implantação de projeto; a etapa planejamento e estruturação de projeto deve ser realizada no menor tempo possível, visto que o dispêndio de tempo nessa etapa acarreta desperdício de recursos.

Apesar de serem diversas as técnicas de planejamento e gestão de projetos, apenas um pequeno grupo de procedimentos elaborados pela escola asiática é considerado eficiente no acompanhamento de projetos com financiamento internacional.

A avaliação de projetos, a despeito de nela serem empregadas técnicas de monitoramento e controle, é uma atividade de caráter eminentemente subjetivo, uma vez que cabe ao analista julgar os resultados alcançados.

O modelo de financiamento mediante projetos foi adotado pelos organismos internacionais, em virtude de organizar todos os procedimentos da alocação de recurso, delimitando diversos aspectos, como escopo, objetivos gerais e específicos, agentes intervenientes, níveis de controle e responsabilidade, cronogramas, atividades, regras de desembolso e protocolos de auditoria e supervisão.

A estrutura de componentes e subcomponentes de um projeto não contribui para a gestão desses elementos.

O número máximo de subcomponentes para cada componente é 10. Caso o analista de projetos julgue que um componente tenha de apresentar mais de 10 subcomponentes, o componente deverá ser desmembrado em dois ou mais componentes.

O cronograma físico-financeiro é a única ferramenta de controle cuja eficiência é comprovada na gestão de projetos.

O pacote de ferramentas de programação e controle é fixo, sendo aplicável a todos os projetos, independentemente do escopo e do tamanho do projeto.

Cada etapa de um projeto, bem como cada componente, tem um começo, um meio e um fim, com característica própria e próprio ciclo de vida.

Cada projeto cria produto, serviço ou resultado único.

Na definição do projeto, estabelece-se o objetivo principal, relacionado à consecução de determinada(s) meta(s) e cuja execução pode ser indefinida no tempo.

No projeto, a data de início é flexível; o importante é a obtenção de seus objetivos.

Nenhum projeto deve ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido alcançados por completo.

A flexibilidade quanto aos fins a serem atingidos com a execução de um projeto contribui com o processo de tomada de decisão.

É dispensável que se faça constar, no porta-fólio de uma empresa, a direção e o planejamento estratégico da organização.

Cada projeto é específico, sendo executado independemente do objetivo geral da entidade que o adota.

O porta-fólio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos trabalhos e o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização.

Planejamento e operacionalização de projetos funcionam de forma independente na organização, não existindo relação direta entre esses processos.

Todos os projetos componentes da carteira (porta-fólio) da organização devem ser interdependentes e diretamente relacionados entre si.

ao alinhamento entre a execução do projeto e o planejamento operacional, independentemente da estratégia da instituição.

ao aumento de riscos.

ao prolongamento do tempo de execução desses projetos.

ao aumento da rentabilidade.

à redução de riscos, ainda que haja redução da rentabilidade.

A determinação dos objetivos e metas deve ser realizada na fase de concepção.

O gerente do projeto deve ser escolhido na fase de execução.

O treinamento dos envolvidos na execução do projeto deve ser feito na fase de concepção.

Os ajustes nas atividades devem ser efetuados no decurso da fase de planejamento.

A identificação de necessidades e oportunidades que definirão os componentes do projeto deve ser feita na fase de planejamento.

Patrocinador é o indivíduo ou grupo responsável, no âmbito da organização executora, pelo planejamento e execução do projeto.

Gerente de projeto é o indivíduo ou grupo que provê os recursos financeiros para o projeto.

O consultor de projeto subordina-se hierarquicamente ao gerente de projeto.

Cliente é o indivíduo ou a organização que se contrata para satisfazer às necessidades do projeto.

A organização executora é a empresa diretamente envolvida na execução e na geração de recursos para o planejamento e a execução dos objetivos do projeto.